Business plan

 

 

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Business plan

Obiettivo e destinatari del business plan

L’obiettivo principale di un business plan è convincere i lettori che l’attività imprenditoriale proposta è realizzabile e può generare un reddito sufficiente a remunerare gli investimenti dei soci, con particolare riguardo ai finanziatori esterni che hanno deciso di investire sulla vostra idea. In questo senso il business plan è molto diverso da un articolo scientifico, perché deve dimostrare che la vostra idea, oltre ad essere valida di per sé, è traducibile in un prodotto o servizio che viene comprato dai vostri clienti e quindi permette di realizzare un’impresa che genera profitti.
I destinatari del business plan sono:

1. L’aspirante imprenditore, che vuole capire quante probabilità di successo ha la sua idea imprenditoriale. Prima di scrivere il business plan, l’imprenditore è animato da entusiasmo ed ottimismo, ma non è sicuro che la sua idea sia realizzabile, cioè che diventi un’impresa che sopravvive, si sviluppa e gli dà da vivere. Il business plan gli fornisce maggiori informazioni per risolvere questo dubbio.

2. Gli investitori esterni, che devono decidere se finanziare la realizzazione dell’idea imprenditoriale. Essi verificheranno che gli autori abbiano una solida padronanza della dinamica dell’impresa e del settore industriale in cui intendono operare e soprattutto che abbiano la capacità di assicurare un buon profitto sui fondi da investire, compatibilmente con il livello di rischio che l’investitore ritiene accettabile.

3. L’imprenditore stesso e i suoi collaboratori, dopo che l’impresa è stata avviata, che ne possono trarre una guida utile per la gestione dell’impresa. A questo scopo il business plan deve indicare una serie di milestones, ossia di obiettivi parziali da raggiungere. Per assolvere a questa funzione di guida, è necessario che il business plan venga periodicamente rivisto e aggiornato.

 

Modalità di scrittura e stile del business plan

Il business plan deve abbracciare tutti gli aspetti del progetto d’impresa: dal suo concepimento al suo avvio, alla gestione, alle modalità di controllo, fino alla dimostrazione che verranno conseguiti gli obiettivi economico-finanziari, ossia che l’impresa sopravvivrà e potrà camminare con le sue gambe.
Il documento deve avere un taglio professionale e deve essere scritto in un linguaggio molto chiaro, perché verrà letto da persone che possono anche non avere alcuna conoscenza tecnica specifica nel particolare settore in cui l’impresa intende operare. Chi scrive un business plan deve sempre tener presente che i lettori cercano in esso la risposta ad una domanda fondamentale: questo progetto di impresa è abbastanza convincente da indurci a supportarlo?
Il business plan deve essere curato nel contenuto e nella forma di presentazione. Le informazioni devono essere precise e coerenti, lasciando trasparire fiducia nei propri mezzi e determinazione.
Un’impostazione grafica gradevole (ma non ricercata) avrà maggiori probabilità di essere apprezzata rispetto ad una piatta e noiosa.

Il business plan deve essere:

  1. sintetico, ma esauriente
  2. comprensibile anche ai non esperti di quell'area scientifica
  3. credibile, cioè basato su previsioni sensate e facilmente verificabili
  4. realista, ossia consapevole delle difficoltà che attendono l’impresa
  5. completo in merito alle informazioni sui ritorni finanziari attesi e sul rientro degli investimenti.

 

 

Struttura di un business plan

Le sezioni di un business plan sono:
1. Sintesi della Business idea
2. Il mercato (domanda/offerta /competitors)
3. Il prodotto/servizio
4. Il piano di marketing
5. Il piano organizzativo
6. Il piano economico-finanziario

 

1. Sintesi
La sintesi, detta anche executive summary, è la sezione più importante del business plan, in quanto è la prima (e a volte anche l’unica) ad essere letta. Sostanzialmente si tratta di una versione sintetica dell’intero business plan e non di una semplice introduzione, pertanto viene scritta per ultima. Non dovrebbe essere più lunga di 2 o 3 pagine. La sintesi deve racchiudere la dichiarazione degli obiettivi che il business intende perseguire (la cosiddetta value proposition). Ken Morse, guru del MIT Entrepreneurship Center, riassume così la value proposition:
• qual è il vostro prodotto o servizio
• chi saranno i vostri clienti (con nomi e cognomi, se possibile)
• perché i clienti dovrebbero comprare il vostro prodotto o servizio, ossia quali vantaggi gliene verranno (ad es.: hanno un’esigenza che nessuno è in grado di soddisfare? La vostra idea soddisfa la loro esigenza con maggiore efficacia o a minore costo rispetto ai concorrenti?)
Morse arriva a dire che se nella sintesi non legge i nomi di almeno 10 potenziali clienti, il business plan finisce dritto nel cestino. Senza arrivare a questa rigidità, si vuole comunque sottolineare l’importanza di colpire il lettore facendogli capire con chiarezza ed efficacia che la vostra idea soddisfa l’esigenza di un mercato, ossia di un insieme di clienti che è bene identificare nella maniera più specifica possibile.
Tra l’altro, questa è la grande differenza tra un business plan e un articolo scientifico. Quest’ultimo si limita a dimostrare che un’idea funziona dal punto di vista tecnico, mentre il business plan deve fare un passo in più, ossia deve convincere che c’è qualcuno disposto a pagare per comprare il prodotto o servizio frutto della vostra idea.
Oltre alle informazioni sulle dimensioni e sulla natura del mercato potenziale per i vostri prodotti, la sintesi deve contenere indicazioni su come intendete organizzare l’attività dell’impresa, ossia sulle risorse umane e finanziarie necessarie per realizzare l’iniziativa nonché sull’esperienza di cui ci si avvale.
Infine la sintesi deve evidenziare i principali risultati finanziari attesi, in termini di fatturato e di utili, e soprattutto deve evidenziare la somma di cui avete bisogno per avviare l’impresa e il rendimento che pensate di offrire sugli investimenti dei finanziatori esterni.
Un’ultima raccomandazione di carattere formale: ricordate che spesso i lettori di un business plan si formano un primo giudizio sulla vostra idea con la sola lettura della sintesi. In molti casi la sintesi serve al lettore per decidere se proseguire nella lettura oppure lasciare perdere e scartare l’idea. In effetti molte sintesi fanno già capire che l’idea imprenditoriale è assolutamente inconsistente. Quindi ponete molta attenzione nella redazione della sintesi: cercate di renderla accattivante, di catturare l’attenzione del lettore e di invogliarlo a proseguire, ma nello stesso tempo scrivete nella sintesi gli elementi fondamentali della vostra idea, quelli che direste nel cosiddetto elevator pitch (il discorso che fareste ad un ipotetico direttore della banca che può finanziare la vostra idea se avete la fortuna di trovarvi con lui in ascensore per un minuto).

2. Il mercato
Alla base di ogni nuova impresa c’è un’esigenza espressa da un gruppo di persone e/o aziende (i clienti) che non viene soddisfatta dalle imprese che attualmente operano nel mercato, o che potrebbe essere soddisfatta in maniera migliore (ad es. ad un prezzo più basso o con un servizio superiore). Pertanto l’aspirante imprenditore deve innanzi tutto chiedersi chi saranno i propri clienti, comprenderne i comportamenti d’acquisto, definirne le caratteristiche e stimarne la dimensione. Questo è il compito dell’analisi di mercato, da effettuarsi mediante la raccolta, l’analisi e l’elaborazione di dati e informazioni. A questo fine Internet è un prezioso aiuto, ma anche la bibliografia tradizionale, le riviste di settore e le interviste dirette sono strumenti efficaci per una buona analisi di mercato.
La prima domanda che l’aspirante imprenditore deve porsi è: chi comprerà il mio prodotto/servizio e perché lo comprerà? Subito dopo deve chiedersi: come reagiranno i concorrenti se io entrerò nel loro mercato?
Se a queste domande il vostro business plan non dà una chiara risposta, vuol dire che non avete le idee chiare e sarà molto difficile convincere gli altri a scommettere su di voi. Una buona analisi di mercato si articola sui seguenti elementi:

2.1 Segmentazione
È opportuno suddividere i potenziali clienti in categorie omogenee (segmenti) per comportamento d’acquisto e di consumo fino ad arrivare alle dimensioni di mercato che interessano l’impresa. L’analisi deve essere correlata a dati significativi del mercato oggetto d’indagine. I criteri per segmentare il mercato possono essere i più vari, ma di solito giocano un ruolo fondamentale la collocazione geografica (clienti locali, nazionali o internazionali), i comportamenti di acquisto, la dimensione, le esigenze d’uso, l’appartenenza al settore privato o al settore pubblico.

2.2 Trend evolutivi e possibili shock esterni
Quali sono i possibili cambiamenti del mercato nel breve e nel lungo periodo? Si possono utilizzare considerazioni di carattere industriale, socio-economico, politico e demografico.

2.3 Struttura competitiva del segmento
Chi compete nel vostro segmento di interesse, come compete, quali le possibili reazioni nei confronti di un nuovo entrante. Valutate gli elementi di forza e debolezza dei prodotti/servizi competitivi e di possibili barriere all’entrata di nuove imprese (come, per esempio, la riduzione dei prezzi da parte dei concorrenti).

 

3. Il prodotto/servizio
Questa è la sezione del business plan probabilmente più facile da scrivere per un aspirante imprenditore con un background scientifico e tecnologico, perché si tratta di descrivere la sua invenzione. Tuttavia state attenti a non perdervi in troppi dettagli tecnici e focalizzatevi sulle caratteristiche del prodotto/servizio che soddisfano  bisogni del cliente potenziale. La descrizione della natura del prodotto/servizio offerto dall’impresa segue di solito questo schema:

3.1 Come funziona il prodotto/servizio
Descrizione tecnica del prodotto/servizio che si vuole commercializzare. Come e perché soddisfa l’esigenza espressa dai potenziali clienti (descritta nella sezione precedente)?

3.2 In che tempi sarà pronto per la vendita
Tempistica del processo di progettazione e produzione del prodotto/servizio.

3.3 Servizi aggiuntivi
Descrizione degli eventuali servizi aggiuntivi offerti all’acquirente del prodotto/servizio, come ad es. la consulenza, le garanzie, l’assistenza post vendita, la possibilità di finanziare l’acquisto, ecc.

 

4. Il piano di marketing

Il piano di marketing spiega come si intende raggiungere il target di clienti e gli obiettivi di vendita. Il marketing è uno degli elementi più critici per il successo di un’impresa. Non basta avere un prodotto/servizio valido, bisogna anche saperlo vendere, cioè proporlo ai clienti potenziali in maniera efficace, tale da indurli all’acquisto. Oltre alle qualità del prodotto, descritte nella sezione precedente, il marketing fa leva sulle variabili del prezzo, della promozione e della distribuzione.

4.1 Il prezzo: a quanto si può vendere il prodotto/servizio
Se il prodotto/servizio è completamente nuovo la fissazione del prezzo non è facile. A volte si parte dal costo per fissare il prezzo, ma non sempre questo è l’approccio giusto, perché si rischia di vendere a basso prezzo qualcosa che per il cliente ha un grande valore. Se possibile è meglio partire dal cliente, “mettersi nella sua testa” e chiedersi quanto sarebbe disposto a pagare per il nostro prodotto/servizio. Dopo di che si andrà a vedere se quel prezzo consente di coprire i costi. Il prezzo che il cliente è disposto a pagare dipende dal beneficio economico che il cliente trae dal vostro prodotto/servizio, oltre che dal prezzo di prodotti simili o sostitutivi proposti dai concorrenti. In genere un prodotto new entry sta al di sotto dei prezzi medi della concorrenza se vuole conquistare quote di mercato, a meno che la sua qualità non sia talmente elevata e i vantaggi procurati ai clienti non siano talmente forti che ci si può permettere di venderlo ad un prezzo più alto della concorrenza.

4.2 La promozione: come si fa conoscere al mercato il prodotto/servizio
Descrivete in che modo intendete farvi conoscere dai possibili clienti e catturarne l’attenzione per convincerli ad acquistare il vostro prodotto/servizio. Gli strumenti possono essere tanti: ad es. la pubblicità tradizionale, il sito web, una campagna di direct mailing (cartaceo o elettronico), una campagna stampa, la partecipazione a fiere e convegni scientifici, il passaparola, ecc. Cercate di essere molto concreti, utilizzando esempi del tipo: compreremo 3 pagine pubblicitarie sulla rivista di settore, faremo un mailing a 10.000 possibili clienti, presenteremo il prodotto alla prossima fiera internazionale, ecc.

4.3 La distribuzione: come si porta il prodotto/servizio ad essere utilizzato dal cliente
Bisogna descrivere molto concretamente come metterete il vostro prodotto/servizio a contatto con il potenziale cliente, scegliendo i canali distributivi più adatti in modo che i clienti lo possano acquistare. Non avete idea di quante vendite sfumano ogni giorno per la semplice ragione che il cliente, pur essendo intenzionato a comprare un prodotto, non lo trova! Alcuni esempi di strategie di distribuzione: utilizzo di una rete di vendita propria (agenti pagati a provvigione, personale commerciale dipendente); accordo con una rete di vendita già esistente che vende anche altri prodotti; accordo in esclusiva con una grossa impresa; vendita via Internet.

 

5. Il piano organizzativo

Un’impresa, anche piccola, è un’organizzazione complessa, che per funzionare richiede numerose e variegate competenze. Anche se le competenze tecnologiche (il cosiddetto know-how) sono il cuore dell’impresa, non bisogna dimenticare che servono tante altre competenze specifiche affinché tutto funzioni per il meglio. Citiamo ad es. le competenze di organizzazione aziendale, di marketing, contabili, fiscali, legali, ecc.
Molte di queste competenze non occorre averle direttamente dentro l’impresa perché non sono competenze-chiave e si possono agevolmente acquistare sul mercato (ad es. solo le imprese più grosse hanno un ufficio legale, le altre si appoggiano ad un avvocato quando serve). Altre competenze è invece opportuno che siano possedute dall’impresa fin dal suo nascere, per esempio le competenze tecnologiche, commerciali, di gestione aziendale, ecc.
In questa sezione del business plan dovete descrivere come intendete strutturare l’impresa per offrire il prodotto/servizio ai clienti potenziali individuati nell’analisi di mercato nella maniera descritta dal piano di marketing.

5.1 Le risorse umane a disposizione e l’organizzazione dell’impresa
Descrizione delle risorse umane, interne ed esterne, a disposizione dell’impresa di chi fa che cosa. E’ opportuno inserire un breve curriculum vitae delle figure chiave dell’impresa per far capire ai lettori del business plan che queste persone hanno le competenze adeguate per occupare i rispettivi ruoli all’interno dell’organizzazione. Potrebbe essere utile anche un semplice organigramma.

5.2 Le competenze mancanti e come intendiamo procurarcele
Analisi delle competenze mancanti. È importante effettuare una valutazione obiettiva dei propri punti di forza e di debolezza e individuare le esigenze dell’impresa e soprattutto il modo di procurarsele, ad es. assumendo personale dipendente e/o collaboratori esterni.

5.3 La forma giuridica e la struttura societaria
Solitamente le imprese start-up nascono nella forma giuridica di società a responsabilità limitata (capitale sociale minimo: Euro 10.000), però nel tempo potrebbe essere opportuno trasformarsi in società per azioni. Descrivete la struttura societaria, chi saranno i soci, le quote detenuta da ciascuno e il peso negli organi societari.

5.4 La tecnologia che si intende usare
Descrizione della tecnologia necessaria per la produzione del prodotto/servizio: chi l’ha inventata, è disponibile, è protetta da brevetto, è opportuno proteggerla, ecc.

 

 

5.5 Come si produce il prodotto/servizio
Descrizione delle modalità di produzione del prodotto (per conto proprio o in outsourcing) e delle strutture necessarie a questo fine (impianti, macchinari, uffici, magazzini). Per i servizi, descrizione delle modalità di erogazione (da chi e come).

5.6 Gli approvvigionamenti e la gestione delle scorte
Descrizione dei flussi logistici delle materie prime, dei semilavorati necessari alla produzione e dei prodotti finiti. In caso di prodotto, descrizione della gestione delle scorte (il magazzino).

5.7 Impatto ambientale
Evidenziazione di eventuali problemi ambientali connessi alla realizzazione del  prodotto/servizio e modalità di soluzione.

 

6. Il piano economico-finanziario

Questa sezione del business plan ha lo scopo di presentare una serie di proiezioni economico-finanziarie credibili ed organiche che rispecchino i risultati che l’impresa programma di conseguire.
Mentre il resto del business plan serve a fornire il quadro generale dell’iniziativa, la parte economico-finanziaria consente all’investitore di capire che rendimento può aspettarsi e al finanziatore di valutare la capacità dell’impresa di rimborsare i prestiti. Per molti aspetti la parte economico-finanziaria è la meno flessibile del business plan: anche se le cifre variano, gli schemi o i prospetti inseriti nel piano sono più o meno gli stessi e vengono presentati in modo abbastanza standardizzato.
Dal momento che è impossibile eliminare tutte le incertezze, è consigliabile effettuare varie simulazioni, basate su presupposti diversi, al fine di individuare il grado di reattività dell’impresa rispetto a determinati fattori critici. La previsione più difficile è quella delle vendite. Tuttavia la previsione delle vendite è fondamentale perché da essa dipendono gran parte delle altre previsioni. Nell’incertezza suggeriamo di ipotizzare tre scenari alternativi: pessimista, realista e ottimista.
Questi sono i punti che di solito vengono affrontati nel piano economico-finanziario.

6.1 Stima dei ricavi
Previsione dei ricavi totali sulla base delle dimensioni del mercato, delle esigenze della clientela, della classificazione dei clienti, dello stato di sviluppo del mercato e dei punti di forza e debolezza dei concorrenti. Bisogna essere molto specifici: quanti clienti compreranno quanti prodotti e a che prezzo.

6.2 Stima dei costi
Previsione dei costi totali da sostenere, suddivisi nelle varie categorie di spesa (generali e amministrativi, di produzione e di vendita).

6.3 Stima degli investimenti
Previsione degli investimenti da sostenere, ossia delle spese da sostenere ora per acquisire attività materiali (ad es. impianti) ed immateriali (ad es. brevetti) che produrranno valore nell’arco di più anni.

6.4 Analisi del punto di pareggio
La conferma dell’attuabilità del progetto è l’individuazione del punto di breakeven, ossia del momento in cui i ricavi generati nel tempo eguagliano la somma dei costi fissi e variabili. Bisogna dimostrare che il punto di pareggio verrà raggiunto con un alto grado di probabilità!

6.5 Prospetto delle esigenze finanziarie e delle fonti di copertura
Previsione del fabbisogno finanziario per la realizzabilità del business e delle modalità di finanziamento (capitale proprio, capitale di rischio). È una delle prime voci che leggono i finanziatori.

6.6 Bilancio previsionale
E’ il documento nel quale vengono riportate le stime delle entrate e delle uscite relative ad un periodo di esercizio mediante la classificazione delle operazioni future dell’impresa secondo la loro natura ed il loro oggetto. Il bilancio è formato da conto economico e stato patrimoniale. Le previsioni vengono normalmente fatte a tre anni, ma è ammesso anche un orizzonte temporale più lungo. Anche in questa sezione vengono presentati più scenari, solitamente tre (ottimista, realista e pessimista), sebbene gli investitori siano soliti guardare lo scenario pessimista.

6.7 Prospetto previsionale dei flussi di cassa
Stima della situazione netta di cassa dell’impresa. Si articola in due parti: impieghi di cassa (ossia il denaro che esce) e fonti di cassa (ossia il denaro che entra). Le previsioni sono fatte su base trimestrale o annuale, con un dettaglio mensile almeno per il primo anno.

 

Fonte: http://www2.units.it/imprese/files/linee_guida_BP_per_spinoff.doc

Sito web da visitare: http://www2.units.it/

Autore del testo: Piani

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Parola chiave google : Business plan tipo file : doc

 

1) CONCETTI INTRODUTTIVI

L’IMPRENDITORE, FIN DAL MOMENTO IN CUI CONCEPISCE L’IDEA DI BUSINESS, HA IDEE MOLTO CHIARE SU DOVE DESIDERA ARRIVARE E ATTRAVERSO QUALI STRADE.

POSSIEDE, O DEVE POSSEDERE, CIO’ CHE SI DEFINISCE “VISIONE IMPRENDITORIALE”.

LA “VISIONE IMPRENDITORIALE” HA UN ORIZZONTE STRATEGICO E NON OPERATIVO: SI TRATTA DI UNA GUIDA INVISIBILE, LA BASE DELLA MOTIVAZIONE IMPRENDITORIALE E DEFINISCE LA FILOSOFIA DI CONDOTTA VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DI UN DETERMINATO OBIETTIVO.

IN UN SISTEMA COMPETITIVO E DI MERCATO ESTREMAMENTE COMPLESSO ED EVOLUTO, CREARE E SVILUPPARE CON SUCCESSO UNA IDEA IMPRENDITORIALE RICHIEDE L’ADOZIONE DI UN APPROCCIO RAZIONALE VOLTO ALLO STUDIO DELLE VARIABILI INTERNE ED ESTERNE ALL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE CHE CONSENTE DI SEGUIRE DA VICINO LE EVOLUZIONI DEL MERCATO.

IN QUESTO CONTESTO ASSUME UN PESO RILEVANTE L’ATTIVITA’ DELLA PIANIFICAZIONE, NON PIU’ INTESA COME STRATEGICA (VISIONE IMPRENDITORIALE) MA COME OPERATIVA.

STRUMENTO DI QUESTA CONDOTTA MANAGERIALE E’ PROPRIO IL BUSINESS PLAN.

 

2) IL BUSINESS PLAN E LE SUE FUNZIONI

IL BUSINESS PLAN, DETTO ANCHE PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO E’ LO STRUMENTO ALLA BASE DI UN PROCESSO DI PIANIFICAZIONE SISTEMICO ED EFFICACE.

 

IL BUSINESS PLAN E’ DA INTENDERSI COME UNO STUDIO CHE RICOMPRENDE:

  • L’ANALISI DEL MERCATO;
  • L’ANALISI DEL SETTORE;
  • L’ANALISI DELLA CONCORRENZA;
  • PIANO SVILUPPATO DALL’AZIENDA SU COME PRESENTARSI, CON QUALI PRODOTTI/SERVIZI;
  • PIANO DELLE STRATEGIE DA PERSEGUIRE, ATTRAVERSO QUALE ORGANIZZAZIONE.

PROIETTANDO QUESTA VISIONE D’INSIEME NEL BREVE PERIODO ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DEI NUMERI CHE CONSENTONO DI DETERMINARE IL GRADO DI ATTRATTIVITA’ ECONOMICA E FATTIBILITA’ FINANZIARIA DELL’INIZIATIVA.

E NEL LUNGO PERIODO ATTRAVERSO L’ESPLICITAZIONE DI UNA VISIONE IMPRENDITORIALE CHIARA E COERENTE.

 

COMPRENSIONE DELL’AMBIENTE ESTERNO                                                       ANALISI FATTIBILITA’ FINANZ.
(MERCATO/SETTORE/CONCORRENZA)                                                                   E SOSTENIBILITA’ ECONOMICA

 

DEFINIZIONE DELLA VISIONE IMPRENDITORIALE                                             PIANIFICAZ. DELLE STRATEGIE

                                                                                 BUSINESS PLAN

UTILIZZO DEL BUDGET PER LA GESTIONE OPERATIVA                                    DEFINIZ. ASSETTO ORGANIZ.

                                                           ACCESSO ALLE FONTI DI FINANZIAMENTO

 

3) LE FASI DEL BUSINESS PLAN

IL BUSINESS PLAN E’ UNO STRUMENTO ESTREMAMENTE UTILE SIA NELLA DETERMINAZIONE DELLA FATTIBILITA’ DI UN INVESTIMENTO SIA NELLA GESTIONE DELL’IMPRESA

CONCEZIONE DELL’IDEA DI BUSINESS
E DEFINIZIONE DELLA VISIONE
IMPRENDITORIALE                                                                                PIANO DI FATTIBILITA’ ECONOMICA

SVILIPPO DELL’IDEA E DEL PRODOTTO
SVILIPPO DEL MERCATO                                                                     PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

FASE DELLA GESTIONE CORRENTE ED OPERATIVA            PIANO OPERATIVO

 

FASE DELLA FATTIBILITA’ ECONOMICA: CALCOLI ECONOMICI RIVOLTI A DIMOSTRARE LA VALIDITA’ ECONOMICA DEL PROGETTO

PROIEZIONE NEL TEMPO DELLE PRINCIPALI VOCI DI COSTO E DI RICAVO PER COMPRENDERE SE IL PROGETTO E’ ECONOMICAMENTE SOSTENIBILE.

 

FASE ECONOMICO-FINANZIARIA: I CALCOLI DELLA FASE DI CUI SOPRA PERMETTONO DI STIMARE I FLUSSI FINANZIARI IN ENTRATA ED IN USCITA PER DARE UNA IDEA DELLE RISORSE CHE SERVONO AVVIO DELL’INVESTIMENTO.
SI DETERMINA IN ALTRE PAROLE LA FATTIBILITA’ FINANZIARIA DEL PROGETTO, CIOE’ SE IL PROGETTO E’ SOSTENIBILE IN RELAZIONE ALLE FONTI DI CREDITO SULLE QUALI SI PUO’ FARE AFFIDAMENTO.

SE IL PROGETTO SUPERA L’ESAME DELLA SOSTENIBILITA’ ECONOMICA E FINAZIARIA, SI PASSA ALL’ANALISI DEL MERCATO, DEL SETTORE E DELLA CONCORRENZA.

 

FASE OPERATIVA: IL BUSINESS PLAN SI TRASFORMA GRADUALMENTE DA STRUMENTO DI AVVIO A STRUMENTO DI GUIDA OPERATIVA.
AL PIANO VIENE AFFIANCATA L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI (DEVIATION ANALYSIS) CHE COSTITUISCE UNA ATTIVITA’ DEL CONTROLLO DI GESTIONE AZIENDALE.

 

4) LA DOPPIA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN

SVOLGE UN COMPITO INFORMATIVO E DI GUIDA DEI PROCESSI DECISIONALI ALL’INTERNO DELL’AZIENDA.

SE PER UNA AZIENDA IN FASE DI AVVIO E’ IN GRADO DI FORNIRE UNA STIMA DELLE PROBABILITA’ DI SUCCESSO E DEL CONSEGUENTE TASSO DI RISCHIO DELL’INVESTIMENTO, PER UNA AZIENDA GIA’ AVVIATA COSTITUISCE UNO STRUMENTO CHE TRADUCE LA VISIONE IMPRENDITORIALE DI LUNGO PERIODO IN UNA GUIDA PER LA GESTIONE CORRENTE DEL BUSINESS.

OBIETTIVO: CONIUGARE OBIETTIVI DI PERFORMANCE ECONOMICA CON QUELLI ALTRETTANTO IMPORTANTI DI SOSTENIBILITA’ FINANZIARIA

 

UN CORRETTO BUSINESS PLAN PERMETTE DI RAGGIUNGERE I SEGUENTI OBIETTIVI:

  • IL PIANO AIUTA L’IMPRENDITORE A UNA PIENA COMPRENSIONE DEL BUSINESS;
  • LE PROIEZIONI ECONOMICHE-FINANZIARIE CONSENTONO DI VALUTARE LA REDDITIVITA’ ATTESA DELL’INIZIATIVA ED IN DEFINITIVA LA CAPACITA’ DEL PROGETTO DI REMUNERARE ADEGUATAMENTE I CAPITALI DI FINANZIAMENTO RICHIESTI;

 

  • INDIRIZZA L’IMPRENDITORE VERSO LA SCELTA DEL CANALE E DELLA TIPOLOGIA DI FINANZIAMENTO PIU’ APPROPRIATO IN RELAZIONE ALLA DESTINAZIONE CHE ASSEGNERA’ ALLE RISORSE AFFLUITE.

 

5) REGOLE PER LA REDAZIONE DEL PIANO

FORMA ESTERIORE: IL BUSINESS PLAN DEVE PRESENTARSI IN MODO ASSOLUTAMENTE PROFESSIONALE.
L’INTERLOCUTORE SI FA UNA IDEA DEL PROGETTO NON SOLO DAL CONTENUTO MA ANCHE DALLA FORMA DI PRESENTAZIONE.

IMPORTANTE UNA ESPOSIZIONE DEI CONCETTI LA PIU’ COINCISA POSSIBILE: ESSERE BREVI E’ UN PREGIO CHE VERRA’ LARGAMENTE APPREZZATO DAL LETTORE.

 

GRAFICI: L’IMPIEGO DI GRAFICI E’ MOLTO UTILE PER TRASFORMARE COMPLICATE TABELLE IN IMMAGINI IMMEDIATAMENTE INTERPRETABILI AL PRIMO SGUARDO, E DUNQUE DAI CONTENUTI FACILMENTE ASSIMILABILI.

 

ALLEGATI: GLI ALLEGATI SONO PARTE ESSENZIALE DEL LAVORO.
IN ESSI IL LETTORE PUO’ TROVARE DOCUMENTI CHE GIUSTIFICANO, CHIARISCONO, CONFERMANO LE IPOTESI O I RISULTATI ESPOSTI NEL PIANO.
ALTRI DOCUMENTI, COME CV DEL MANAGEMENT, DOCUMENTI LEGALI (COME STATUTO), SONO SOLITAMENTE UNITI AL BUSINESS PLAN.

 

ASSUNTI DI PARTENZA: GLI ASSUNTI ALLA BASE DELLE ANALISI E DELLE PROIEZIONI SONO CRUCIALI PER LA REALIZZAZIONE DI UN BUSINESS PLAN REALISTICO ED ATTENDIBILE.
SE LE IPOTESI DI PARTENZA NON SONO REALISTICHE E CREDIBILE, IL BUSINESS PLAN NON HA ALCUNA VALIDITA’.
QUELLO CHE PREME SOTTOLINEARE E’ CHE UN PIANO PROPRIO PERCHE’ FONDATO SU ASSUNTI E’ UNA ARMA A DOPPIO TAGLIO: OCCORE DUNQUE SEGUIRE LA MASSIMA PRUDENZA SOPRATTUTTO IN SEDE DI PROIEZIONI E DI COSTRUZIONI DI SCENARI.

 

CONTENUTO: IL BUSINESS PLAN POICHE’ ASSUME LE VESTE DI UN DOCUMENTO RIVOLTO ALL’ESTERNO DEVE FORNIRE UNA SITUAZIONE ASSOLUTAMENTE VERITIERA E COMPLETA DELL’AZIENDA.

CON L’OBIETTIVO DI COSTRUIRE NEL TEMPO RAPPORTI DI FIDUCIA E COLLABORAZIONE CON I VARI INTERLOCUTORI ESTERNI ALL’AZIENDA, ARRIVANDO AD ILLUSTRARE I PUNTI DI DEBOLEZZA INSITI NEL PROGETTO UNITAMENTE ALLE AZIONI PREPOSTE AD ELIMINARLI.

OBIETTIVITA’ DI ANALISI, CONSAPEVOLEZZA, RESPONSABILITA’ DEL MANAGEMENT SONO ELEMENTI INDISPENSABILI ALLA COSTRUZIONE DELLA CREDIBILITA’ DELL’AZIENDA.

 

6) LE DUE PARTI DEL BUSINESS PLAN

IL BUSINESS PLAN SI COMPONE DI DUE PARTI O MACRO AREE DI LAVORO:

  • LA PARTE INIZIALE, DESCRITTIVA;
  • LA PARTE CHE CONTIENE I DATI ECONOMICI-FINANZIARI

 

LA PARTE DESCRITTIVA OLTRE CHE ALLA PRESENTAZIOPNE DELL’IMPRESA E DEL PROGETTO CONTIENE LA “VISIONE IMPRENDITORIALE”.
MA LA PARTE DESCRITTIVA CONTIENE ANCHE:

  • ANALISI E STUDI PER LA COMPRENSIONE DEL MERCATO, DEL SETTORE, DELLA CONCORRENZA;
  • IL PIANO STRATEGICO ED OPERATIVO;

 

  • IL PIANO DI FINANZIAMENTO CHE DEVE CONTENERE UNA GIUSTIFICAZIONE DELLA RICHIESTA DI UN DETERMINATO FINANZIAMENTO ALLA LUCE DEI CALCOLI E DEI DATI ESPOSTI NELLA PARTE NUMERICA.

LA PARTE ECONOMICO-FINANZIARIA COMPRENDE DIVERSE ANALISI DI INVESTIMENTO E DI BILANCIO: LO SCOPO E’ QUELLO DI FORNIRE UNO STRUMENTO CHE GUIDI IL LETTORE ALLA VALUTAZIONE DETTAGLIATA DELL’INTERO PROGETTO IMPRENDITORIALE.

 

Fonte: http://www.uniurb.it/biotecnologie/didattica/docenti/documents/BUSINESS_PLAN.doc

Sito web da visitare: http://www.uniurb.it/

Autore del testo: Pelonghini

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Guida per la redazione di un business plan
Idea imprenditoriale innovativa e ad alto contenuto di conoscenza

 

L’IDEA DI IMPRESA

Business idea:

Descrivere sinteticamente la business idea, identificando/fornendo:

  • le origini dell’idea ed i suoi successivi sviluppi;
  • la mission dell’azienda;
  • cenni sulla compagine;
  • l’innovazione tecnologica sviluppata (processo, prodotto, etc.);
  • Vantaggio competitivo conseguibile;
  • quali sono i prodotti/servizi offerti;
  • le principali tipologie di clienti serviti;
  • cenni organizzativi (forma giuridica, localizzazione geografica, attività, numero dipendenti previsto a regime).

Elementi salienti del piano economico – finanziario:

  • Risultati attesi in termini economici nel breve – medio periodo;
  • struttura patrimoniale dell’azienda (investimenti necessari allo start up);
  • problematiche di copertura finanziaria dello start up.

COMPAGINE

  • Inserire i curriculum dei soci fondatori e le loro motivazioni a perseguire l’idea;
  • descrivere l’organigramma ed il funzionigramma della società, specificando bene ruoli e funzioni ed evidenziando per ciascuna posizione chiave la risorsa umana che andrà a ricoprire il ruolo;
  • evidenziare la coerenza tra posizione, ruolo e curriculum della risorsa umana indicata.

OUTPUT

 

Il prodotto/servizio offerto:

  • descrivere dettagliatamente i prodotti/servizi che l’azienda proponente ha sviluppato o è teoricamente in grado di sviluppare, ognuno dei quali può essere rivolto ad un ben delineato segmento di clientela potenziale;
  • definire lo stato di sviluppo di ogni prodotto/servizio (prototipo di laboratorio o commerciale).

In particolare per i prodotti fornire le specifiche tecniche ed eventualmente fotografie dello stesso, nonché esaminare:

  • problemi di engineering del prodotto emersi e modalità di soluzione;
  • problemi di produzione del prodotto e modalità di soluzione;
  • problemi di commercializzazione del prodotto e modalità di soluzione.

Proprietà intellettuale:
se il prodotto è brevettato fornire informazioni riguardo la titolarità, l’oggetto, l’estensione e la durata; se in fase di brevettazione indicare a quale stadio ci si trova.

Sviluppo del prodotto/servizio:
inserire il dettaglio dei potenziali sviluppi che può avere il prodotto/servizio e quali sono le strategie previste per mantenere inalterati i vantaggi competitivi.

 

L’AMBIENTE COMPETITIVO: Clienti – Concorrenti - Partner

Clienti potenziali e clientela obiettivo:
Descrivere per ognuno dei prodotti identificati quali sono i potenziali clienti rilevando:

  • bisogni che il prodotto intende soddisfare: quali sono i bisogni cui il prodotto/servizio risponde; descrivere i prodotti/servizi sottolineando il vantaggio competitivo distintivo del nuovo prodotto proposto rispetto ai prodotti concorrenti;
  • suddivisione dei potenziali clienti rispetto alle loro caratteristiche di collocazione geografica (provinciale, regionale, nazionale, europeo), status demografico e socio economico (piccoli utenti, grandi utenti, enti pubblici, imprese etc.) evidenziando di ogni raggruppamento le possibili motivazioni all’acquisto (costo, qualità, affidabilità, servizio, ecc.) e le relative metodologie di approvvigionamento (sul mercato da pochi fornitori selezionati, tramite gare di appalto, con  pagamento differito  o in via immediata, stagionalmente o in maniera continuativa etc.);
  • clienti che hanno manifestato interesse nei confronti del prodotto/servizio: breve descrizione dei soggetti che hanno concretamente manifestato interesse nell’iniziativa e quali elementi sono stati valutati con maggior interesse dai medesimi;
  • evidenziare infine se si ritiene che l’ingresso della neo-impresa sul mercato possa creare nuovo mercato facendo emergere bisogni latenti ancora inespressi della clientela potenziale; in caso affermativo in che misura (es. aumento numero complessivo di clienti potenziali, aumento capacità e propensione alla spesa, aumento acquisti medi, ecc.).

 

Concorrenti effettivi e potenziali:
Effettuare per ognuno dei prodotti identificati un’analisi dell’ambito competitivo, ovvero:

  • descrivere i prodotti presenti oggi sul mercato che soddisfano i medesimi bisogni (o comunque come tale bisogni sono attualmente soddisfatti dai clienti potenziali) e quindi identificare i potenziali concorrenti;
  • riportare le caratteristiche dei principali concorrenti identificati: le principali aziende operanti nel settore,  le dimensioni medie (fatturato, dipendenti, etc.), le quote di mercato, se disponibili la localizzazione e i mercati di sbocco, le caratteristiche di prodotto e dei canali distributivi,  le strategie di marketing; in base a tali informazioni andrà prestata  particolare attenzione a:
  • vantaggio competitivo dei concorrenti
  • probabile risposta dei concorrenti all’ingresso di un nuovo competitor
  • livello di interesse verso i mercati target della neo-impresa.
  • Evidenziare i principali elementi di differenziazione della start up dai concorrenti identificati, in base alle precedenti variabili, come più pericolosi.
  • Rilevare l’eventuale presenza di eventuali barriere all’ingresso (elevato fabbisogno di capitale, necessità di disporre di brevetti e licenze, scarsità di aree industriali e commerciali, insufficiente disponibilità di risorse produttive, difficoltà di accesso ai canali di distribuzione, mancanza di requisiti specifici, ecc.).

 

Riassumere infine quali sono i punti di forza e di debolezza nei confronti dei concorrenti, così come sopra individuati (per capire quali saranno i nostri concorrenti e come definire strategie competitive).
Il metodo più semplice consiste nell'uso di tabelle di posizionamento competitivo, cioè delle griglie di valutazione, nelle quali collocare la nostra azienda e quelle concorrenti:

Principali competitors


Denominazione

Localizzazione

Fatturato

Prodotti/servizi principali

Punti di forza

Punti di debolezza

Opportunità

Minacce

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partnership:
Descrivere le partnership (potenziali e quelle già concretizzatesi) ritenute particolarmente rilevanti per il successo dell’iniziativa in termini di:

  • caratteristiche del partner (elementi che possono contribuire a verificare la validità del partner);
  • ruolo ricoperto dal partner nell’ambito dei processi di business dell’azienda (produzione, R&D, engineering, commercializzazione);
  • tipologia di accordo (es. contratto, partecipazione, ecc.) e principali caratteristiche dello scambio alla base della partnership;
  • dinamiche temporali della partnership (durata, modifiche dei termini dell’accordo in funzione del tempo, ecc.);
  • quali sono i vantaggi per il partner che possono indurlo alla collaborazione.

GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE

Definire gli obiettivi e le strategie di medio periodo per avviare l’attività di impresa e consolidarne l’attività nel corso dei tre successivi anni.

Obiettivi di fatturato:
Descrivere gli obiettivi: di vendita derivanti da:

  • capacità produttiva aziendale (in base ad una scheda prodotto va definita la capacità produttiva massima di ogni prodotto/servizio);
  • numero di  clienti effettivamente raggiungibili in ogni segmento coperto;
  • prezzi di vendita praticabili;

Piano operativo (piano marketing):
Una volta stabiliti gli obiettivi di vendita, occorre descrivere le strategie necessarie al conseguimento degli stessi.
Le variabili che possono essere utilizzate per raggiungere i propri obiettivi di vendita sono:

  • Il prezzo.

Si può determinare il prezzo di vendita facendo riferimento a:

  • prezzo praticato dalla concorrenza per prodotti simili;
  • costi di produzione e di distribuzione;
  • strategie di penetrazione del mercato;
  • margine di guadagno obiettivo;
  • valore percepito dagli acquirenti.

Indicare le diverse modalità possibili di “tariffazione”, condizioni di pagamento, eventuali sconti e condizioni di finanziamento.

  • La promozione/comunicazione

Il tipo di promozione ed il mezzo utilizzato vanno scelti in funzione della natura del prodotto, della clientela, degli obiettivi di vendita e di marketing, delle risorse finanziarie.
L'insieme di strumenti al servizio dell'azienda per le attività di promozione (communication mix) comprende pubblicità (canali, durata delle campagne pubblicitarie), promozioni vendite, relazioni pubbliche, politica di marchio, marketing diretto e forza vendita (diretta ed indiretta).

  • La distribuzione
  • canali utilizzabili (diretto/indiretto: aziende singole/consorzi)
  • tempi di fornitura
  • politiche di magazzino
  • trasporti

 

Riportare nel dettaglio quindi per ogni prodotto le principale scelte relative a:

  • composizione delle varie tipologie di offerta (es. combinazione di prodotto + servizi)
  • livello dei prezzi prescelto
  • canali distributivi da attivare
  • attività di comunicazione da svolgere.

N.B.: oltre alla connotazione “oggettiva” che tali parametri danno al prodotto, anche le scelte di caratterizzazione del medesimo rispetto a possibili beni/servizi similari, ovvero l’immagine (l’utilità percepita) che la clientela potenziale deve percepire, è a sua volta uno strumento di marketing, che può influenzare il mix di strumenti prescelto.

L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Localizzazione:
Evidenziare l’importanza della localizzazione della nuova attività produttiva dal punto di vista strategico e operativo (collegamento tra natura dei servizi e le infrastrutture, le tecnologie e la manodopera disponibili).

Le risorse immateriali:

  • descrivere le competenze, conoscenze, relazioni che sono il patrimonio dell’Azienda e che rappresentano un valore nella realizzazione del progetto.
  • cenni sul modello organizzativo di gestione delle risorse umane (numero di dipendenti, forme contrattuali ecc.).

Le risorse materiali:

  • Tecnologie di processo/impiantistiche adottate
  • Definire le modalità del c.d. ciclo produttivo, descrivendo, se significative, le fasi che lo compongono con l'indicazione degli input in termini di risorse umane e materie prime e di tutti i costi operativi connessi.

 

Gli investimenti:
La scelta delle tecnologie si traduce nella scelta di un livello di investimento invece che un altro, ammortizzabile in un periodo pari alla vita utile stimata dell'impianto.
Sarà pertanto fondamentale nello scegliere l'impianto valutare il contributo che esso apporterà alla produzione in relazione con i livelli previsti di ricavo e le capacità finanziarie della nostra azienda.

Le immobilizzazioni materiali:
Descrivere gli investimenti in macchinari, impianti, immobili, terreni, fabbricati vari, capannoni, automezzi, computer, etc. Tali immobilizzazioni verranno riportate con il loro costo storico di acquisto e di anno in anno decurtate della corrispondente diminuzione di valore dovuta a fattori come l'utilizzo, il grado di obsolescenza tecnologico e la vita economica utile stimata del bene stesso.

Le immobilizzazioni immateriali:
Software utilizzato, brevetti e licenze acquisite da terzi, etc. Anche il valore delle immobilizzazioni immateriali andrà ammortizzato in proporzione al grado di utilizzo che se ne farà e del loro contributo a ciascun periodo d'esercizio.


PIANO DEGLI INVESTIMENTI

ANNO 1

ANNO 2

ANNO 3

IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI

 

 

 

Fabbricati

 

 

 

Impianti

 

 

 

Macchinari

 

 

 

Arredi

 

 

 

Altri

 

 

 

IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI

 

 

 

Spese di costituzione

 

 

 

Software

 

 

 

Licenze

 

 

 

Costi capitalizzati

 

 

 

PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO

In base a quanto dettagliato finora, occorre presentare il piano economico – finanziario triennale consistente nei tre documenti riassuntivi della gestione:

  • Conto economico previsionale;
  • Stato Patrimoniale previsionale;
  • Rendiconto finanziario;

nonché determinare il punto di pareggio (calcolo del Break Even Point).

A corollario dei dati , descrivere sinteticamente gli elementi principali del modello su cui si fonda la capacità di reddito dell’impresa in termini di:

  • struttura dei ricavi (vendite, vendite ripetute, canoni a consumo, ecc.);
  • struttura dei costi (fissi, variabili, connessi all’outsourcing di certe attività);
  • margini;
  • dinamica temporale delle voci suddette con particolare enfasi sulle voci soggette presumibilmente a sensibili variazioni in aumento o in diminuzione.

Conto economico previsionale:
Il conto economico riassume tutte le voci di ricavo e di spesa, effettuate durante l'esercizio, ed ha come scopo quello di determinare la perdita o l'utile d'esercizio; consente di valutare l’impatto economico del progetto imprenditoriale.
In esso andranno almeno distinte alcune macro-categorie:

  • i ricavi attesi,
  • i costi variabili attesi (®margine di contribuzione),
  • i costi fissi (®margine operativo lordo).

Per ciascuna categoria vanno approfondite analiticamente le singole voci. Il quadro deve essere completato con spiegazioni per ciascuna voce di costo.  Si sottolinea che il valore del fatturato previsto deve essere accompagnato da un commento esaustivo (e plausibile) che ne giustifichi la stima fornita.
Fondamentale è la coerenza tra i dati economici previsionali, gli obiettivi di mercato, la capacità produttiva (in rapporto agli impianti e agli addetti) e le disponibilità finanziarie.

Stato patrimoniale e rendiconto finanziario prospettici:
Lo stato patrimoniale fornisce una fotografia della situazione aziendale l’ultimo giorno di ogni anno.

Il rendiconto finanziario invece evidenzia le variazioni nella liquidità dell’impresa: i costi non sempre coincidono con delle uscite di cassa, né i ricavi corrispondono sempre ad aumenti di liquidità disponibile.

I flussi finanziari (cash flow) vengono calcolati tenendo presenti tutti i movimenti finanziari e patrimoniali che avvengono durante l'esercizio.


Per la elaborazione della proiezione occorre una stima dei parametri finanziari:

  • Dilazione media concessa ai Clienti (in gg.)           
  • Dilazione media ottenuta dai fornitori (in gg.);
  • IVA media sulle vendite;
  • IVA media sui costi;
  • tasso di interesse a B/T;
  • eventuali piani di finanziamento, etc.

Tali dati consentiranno di definire il fabbisogno finanziario complessivo dell’iniziativa, a fronte del quale verranno formulate alcune ipotesi di copertura, (attraverso il ricorso a capitale di rischio + di terzi), tali da ottimizzare l’impatto economico della gestione finanziaria.
Da sottolineare che nelle elaborazioni suddette giocano un ruolo importante la disciplina fiscale e le sue variazioni (IVA; IRPEG etc.)

Il Break Even Point:
È utile fornire l’indicazione del break even o punto di pareggio, che evidenzia in quale momento e per quale volume di vendita l’azienda raggiunge il pareggio tra costi e ricavi, riuscendo a coprire con i propri ricavi sia i costi fissi che i costi variabili connessi alla produzione.

ANALISI CONCLUSIVA DEI VANTAGGI COMPETITIVI E DEI FATTORI DI RISCHIO DELL’INIZIATIVA

Riportare in dettaglio, come emersi dall’analisi del B.P., i principali i fattori che rappresentano il fondamento del vantaggio competitivo dell’impresa rispetto ai concorrenti ed i  fattori di rischio connessi all’iniziativa.

A titolo di esempio si riportano alcune tipiche fonti di vantaggio competitivo delle imprese innovative:

  • possesso di un knowledge esclusivo la cui proprietà intellettuale è adeguatamente protetta
  • capacità e competenze pregresse che consentono di “occupare” il mercato muovendosi con rapidità ed in anticipo sui concorrenti
  • disponibilità di risorse umane altamente qualificate e scarsamente disponibili sul mercato legate all’iniziativa da solidi vincoli
  • capacità di creare legami forti e stabili nel tempo con i clienti.

Per fattori di rischio devono intendersi tutte quelle condizioni esterne o interne all’impresa il cui verificarsi può incidere in maniera negativa sulle dinamiche del business proposto.
Alcune tipologie di rischio che frequentemente si riscontrano in una start up innovativa sono riportate a titolo esemplificativo nel seguito:

  • Rischi legati alla struttura della clientela potenziale
  • Rischi legati alle caratteristiche della concorrenza esistente
  • Rischi legati al legame di complementarità con altri prodotti
  • Rischi legati allo sviluppo della tecnologia
  • Rischi legati alla struttura delle partnership da instaurare
  • Rischi legati alla tutela della proprietà intellettuale
  • Rischi legati all’acquisizione ed al mantenimento delle risorse umane
  • Rischi legati alle dinamiche finanziarie

 

ALLEGATI
È opportuno allegare al business plan i dati che hanno costituito la base per la stesura del B.P. o che danno l'opportunità di effettuare ulteriori approfondimenti sulla validità o meno dell'idea.
Per esempio si possono riportare:

  • ricerche di mercato e altre informazioni che servano a sostenere le previsioni di vendita o che evidenzino l'esistenza del bisogno da soddisfare che sta alla base della iniziativa imprenditoriale;
  • analisi di dettaglio e informazioni documentali (caratteristiche tecniche) di alcune scelte effettuate, come ad esempio la scelta di una tecnologia invece di un'altra;
  • curriculum vitae dei soggetti diversi dai promotori ma che collaboreranno al progetto;
  • accordi strategici, collaborazioni, etc.;
  • lettere di intenti stipulati con potenziali clienti e/o partner.

 

Nota: è estremamente importante, ai fini di una corretta interpretazione e valutazione del B.P., che vengano esposti nella scheda progetto non solo i risultati dell’analisi del B.P., ma anche il percorso logico e progettuale affrontato dai proponenti per raggiungere quei risultati, ovvero:

  • le alternative considerate per ogni elemento (clientela potenziali, strategie commerciali, politiche di investimento etc.);
  • la metodologia seguita per effettuare la scelta (verifiche sul campo – questionari, visite aziendali acquisizione di preventivi - , ricerche bibliografiche, supporto di consulenti etc.);
  • le motivazioni che hanno indotto a percorrere, fra quelle disponibili, l’alternativa effettivamente scelta.

 

Fonte: http://www.flashgiovani.it/files/archivio/documenti/Lavoro/BP_guida_redazione.doc

Sito web da visitare: http://www.flashgiovani.it/

Autore del testo: Regione Emilia Romagna

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